人物简介

田庭峰，1999年律师执业，2005年创办上海申浩律师事务所，现为申浩创始合伙人、主任，上海市静安区人大代表，入选上海市东方英才（原上海市领军人才）计划，中国法学会民事诉讼法学研究会理事，上海市法学会第十一届理事会理事，上海国际仲裁中心、上海仲裁委员会等10余家仲裁机构的仲裁员，上海交通大学凯原法学院硕士生导师（兼），核心期刊《东方法学》编委。自2006年起，在上海交通大学凯原法学院设立“申浩奖学金”，用于支持学院对法科人才的教育培养；2019年，设立“院长英才奖”和“申浩国际视野拓展”专项计划，全方位支持凯原法学院学生成长，获上海交通大学颁发“杰出校友思源贡献纪念奖”“杰出校友思源贡献卓著奖”。

22年前，一个偶然的机会，田庭峰怀揣 3000元和一台笔记本电脑只身来到上海。那时的他大概不会想到，自己会在两年后创立上海申浩律师事务所（以下简称申浩律所），并在历经20年的耕耘与磨砺后，走出一条申浩律所独特的品牌发展之路。

“申浩律所始终坚持直投、直营、直管的律所发展模式，注重专业化与精细化服务。这一理念贯穿了申浩律所的整个发展历程，也成为其在激烈竞争中脱颖而出的关键。”在 2025年申浩律所即将迎来20 岁生日之际，本刊记者专访了申浩创始合伙人、主任田庭峰，听他讲述申浩律所走过的 20 年发展历程。

个人突破：勇往直前地寻找机遇

2025年 4 月15 日，当本刊记者第二次见到田庭峰主任时，他依旧是忙碌的。 前一天，他刚从上海飞抵北京，来不及短暂休息，就立即投入工作中。在专访当天，从上午8 时到 10时，田庭峰主任已经无缝衔接地接待了几波客户。在他的日程表中，包括周末在内几 乎都被工作占满。秉持长期主义的他坦言：“在工作中，我非常有收获感和成就感。”

在申浩全球法律服务中心暨申浩（北京）律师事务所（以下称申浩北京所）的四合院内，伴着悦耳的虫鸣鸟叫，田庭峰主任开始梳理自己与申浩律所携手走过的20年来时路。

当被问及为何学习法律时，田庭峰坦言：“当年， 受到律政剧的影响，我觉得做律师很 棒。”于是，在某炼油厂工作的他从 1992年开始 先后用了 7年的时间不仅拿到全国自学考试法律专科和本科的毕业证，而且顺利通过了彼时的国家律师资格考试，拿到了律师资格证书。

随后，渴望突破与提升的田庭峰选择主动辞掉河南中原油田某厂车间主任的工作，来到当地发展很好的中原油田律师事务所开始从实习律师做起。

正如“兴趣是最好的老师”，田庭峰为此投入了巨大的热情和精力。他用了 4 年的时间， 在2002年成为律所里最年轻的合伙人。但田庭峰对未来的规划，并未止步于此。他从实践中敏锐地意识到“律师行业迟早要走向市场化，早走比晚走强”的行业趋势。

2003年， “不喜欢在确定性里等待一个不确定性，而是愿意在不确定性里寻找确定性”的田庭峰开始在北京、西安等地进行实地考察。在一个偶然的机会，田庭峰带着 3000元和一台笔记本电脑来到上海。未料，原本只计划逗留数日的他发现，“自己属于这里，这里应该会有一片属于自己的天地”。

上海这座城市的包容、大度与活力深深地打动了田庭峰，让他觉得一切皆有可能。于 是，2003 年 8月，田庭峰果断地选择只身到上 海发展。最初，他将目标瞄准了房地产法律陪购业务。之所以如此，是因为田庭峰发现，当年，一些外地人来上海买房，由于不了解相关法律条款且没有网上交易系统，导致线下的示范文本有很多地方需要修改，因此，法律陪购业务成为这部分买房人的刚需。市场的需求， 就是开展业务的机会。仅用一年的时间，田庭峰就在上海创收超过100万元。

两年后的2005年，不甘平凡的田庭峰选择创办律所。

多年后，再度回忆起这段经历，田庭峰表示：“任何人都敌不过趋势。一个人取得的小小成功，除了个人的智慧和勤奋，还可能是他在无意中走在了时代的趋势里，尝到了时代发展的红利。创始合伙人的身份，让我更宽容地理解世界的复杂性，并坦然面对身边的人和物。毕竟一个人不是因为成长了才去承担，而是因为承担了才会成长。”

试错与纠错：匹配才是第一要素

2005年 8 月3 日， 申浩律所获批成立。“当时，我们认为，一定要登得高，才能望得远。于是，在选址时，我们一心想要挑最好的写字楼和最高的楼层，哪怕是办公面积小。”最终，申浩律所选在了上海徐家汇虹桥路1 号港汇 恒隆广场 4005室， 但律所为之付出的代价是每月8 万元的房租。彼时，律所整体创收仅为200多万元，租金占比过高的压力不言而喻。

当时，包括田庭峰在内的所有人都没有独立的办公室，均在卡座办公。“这种同舟共济、坐在一起共发展的感觉”，对于初创律所而言，弥足珍贵。 然而，申浩律所在第一个五年期间发展速度缓慢。在田庭峰看来， 这是“小马拉大车”“实力撑不起梦想”的时光。

田庭峰坦言，自己当年认为制约律师行业发展的根本原因是传统的提成制分配方式。只有打破提成制分配方式，才能组建真正的团队，并实现专业化的发展。于是，从2005年至 2010年，申浩律所实行全员授薪制的公司化管理。

“这在无形中违背了律师行业的发展规律 ——每个真正想做律师的人，都有自我价值实现的需要与对自由的渴望，而授薪制的公司化管理很难帮大家实现目标。”田庭峰说。

实际上，这种管理模式决定了律所要在确保服务质量的前提下，充分调动所有律师的主观能动性。显然，这种管理模式无法很好地实现律所和律师的利益分配。因此，这 次试验的失败，不仅导致申浩律所在2007 年和 2010年经历两次较大规模的人才流失，还让律所的收入仅够承担人员成本和办公场所的租金。

2010年，田庭峰开始认真反思问题的症结，并意识到，匹配才是第一要素，即制度和规则要与律所的发展相匹配。

由于每家律所的历史沿革、主要业务领域、客户组成、律师的专业水平和年龄结构等影响因素不同，对于律所管理而言，没有“放之四海而皆准”的规则，而应该是因地制宜、因时制宜地选择与律所发展相匹配的制度，建立与律所发展相适应的规则。

全员授薪制适合那些团队相互协作、分工明确，且服务周期相对较长、客户对律所的品牌忠诚度很高、知名专业律师在法律服务市场具有极强的议价能力和获取客户能力的律所。律所和律师之间可以形成乘法效应，而非简单的加法效应，且品牌溢价足以抵消沟通时间等成本的增加。因此，该模式适合以破产、并购重组等业务为主的律所。

反观申浩律所，在刚刚成立时，团队成员主要是由外地来沪的青年律师组成，主要业务类型以民商事争议解决为主，客户不稳定。客户对律师个人能力的依赖性较强，对律师专业水平的辨别能力偏弱。由于客户基数大，青年律师很快可以形成自己的客户群。

律所的这一现状，决定了律所要在确保服务质量的前提下，充分调动所有律师的主观能动性，让所有律师释放发展的空间，而固定打卡、工作内容、薪酬空间的全员授薪制管理模式显然无法满足这一需求。自然，一些律师为了谋求自身发展，会选择离开律所，以寻求更为广阔的空间。

 具有成长型思维的田庭峰坦言，申浩律所在发展初期，一切均以快速决策为原则——认准的事，就立即执行，大不了错了再改。“但我并不后悔那时的决定，因为目标决定行动方案。从一开始，我们就不愿申浩律所成为一家平庸的律所。律所运营的经验和律师专业的发展，都需要时间的累积。面对前行道路上的坎坷，我坚信，只要脚踏实地去干，所有遇到的艰难困苦，总有一天会让你云淡风轻般地笑谈出来。”

创造性提出合作律师，推出合能理念

“成功的人改变方式，失败的人改变方向。”面对改变传统提成制分配问题的试验以失败而告终的局面，田庭峰果断作出调整，在2009年将申浩律所迁至上海交通大学（徐汇校区）的校园内。

申浩律所可以顺利搬迁至学院内，其背后蕴藏着一段申浩律所与上海交通大学凯原法学院多年来相互支持、携手而行、共同成长的佳话。据悉，该法学院建院后所接受的第一笔捐赠，也是申浩律所成立后的第一笔对外捐赠——1.2万元，用于设立“申浩奖学金”。2021年4月7日，申浩律所捐赠1200万元，设立“申浩法学发展基金”，用于支持该法学院人才培养和学科建设。多年来，二者共同打造的“律政精英训练营”品牌延续至今，吸引多家律所参与合作；设立的“交大法律人职业发展俱乐部”，促进校友之间的相互帮扶；设立的“院长英才奖”，意在培养学生的学术情怀、行业情怀和家国情怀，也是该法学院第一项面向毕业生的奖学金……在共同成长的过程中，他们之间缔结下深厚的情谊。

 在本刊记者看来，上述情谊透露着申浩律所提出的合能理念。此合能，非赋能，而是平等主体之间的合作之道，相互赋能。简言之，律所应当与律师合能（平等地合作），而非给律师赋能（强者帮助弱者）。在田庭峰看来，律所要善于谋求共赢的局面，因为共赢才能合能。

 2010年，申浩律所在日常管理中提出：“必须100％签合同，100％开发票，100％律师费均支付至律所统一的银行账号。”实际上，这一措施的理念就是树立底线思维，即规定所有人员必须做到的底线——规定什么不可以做，而不是规定什么可以做。

 时间也证明了这个做法是对的。田庭峰颇为骄傲地告诉本刊记者：“这一举措，我们都做到了。”其实，该举措看上去似乎是吃亏了，但在实践中，对律所的发展起到了非常积极且正向的作用。

 “自2012年以后，申浩律所走入了律所创收、律师人数以每年40％的速度递增的快车道。”田庭峰说。

 2013年，申浩律所成为我国首批商标及专利代理双重资质律所、上海市人数规模前十的律所、拥有“双证”（编辑注：“双证”是指同时持有律师执业证和专利代理师资格证）律师最多的律所之一。这种爆发式增长的背后，是申浩律所在客户服务与人才管理方面的有机结合——律所在为客户提供卓越服务的同时，更在千方百计地提升律师执业的成就感和满足感。

 2013年至2014年，申浩律所创造性地提出合作律师的概念，倡导“分工交换，彼此成就”的理念，并且逐步成为申浩律所的价值观之一。

 对此，田庭峰认为，“我们要尊重律师行业的本质。我认为，律师行业要更多地侧重于合作，一起把‘蛋糕’做大。”因此，申浩律所从公司制直接改为合作制。这既符合律师行业的本质诉求，又突出了申浩律所的目标是着眼于未来合作。

 同时，以青年律师成长机制建设为主，申浩律所将全所律师组成一个大的“律师池”，律所全面鼓励律师之间的合作，所有律师均可以自由地组合，合作共赢。

 申浩律所将律师视为合作伙伴，并愿意与律师共担风险、共享收益。同时，律所将获得的收益投入公共建设和符合律师公共利益的事项上。在田庭峰看来，这就像在马拉松比赛中为运动员提供标准且公平的跑道一样，律所的任务是建设一个透明、规范、优质的平台。因此，申浩律所的目标是不断地建设好这个“跑道”，让每位申浩律师都可以公平、快乐地奔跑；同时，不断地提升申浩律所这个“跑道”本身的质量和标准，不断提高最低质量门槛，让“申浩律师”这四个字成为一个引以为荣的身份。

 在田庭峰主任的心中，“律师行业应当是一群有趣的人一起做一件有趣的事，一起过一个有趣的人生，顺便挣点儿钱的行业”。

首创“三分原则”

从2014年至2018年，申浩律所连续5年业务创收同比增速逾40％、连续5年人数规模同比增速逾20％，并在全国多地设立分所。 

这些成绩的背后，同申浩律所首创的“三分原则”不无关系。“三分原则”是指律所做“势”、合伙人做“市”、律师做“事”，其主要目的是解决律所内部的资源配置及资源整合问题。 

具体来说，以律所内部的分工而言，律所需要顺应趋势，提供“势能”，比如，开展品牌宣传、提升社会美誉度、推动跨行业合作等。在这个过程中，律所提供支持和保障，吸引更多的机构进行合作，并最终增加律师的获取客户机会。合伙人主要是推动市场的“市”，即拓展市场，提升获取客户能力和议价能力。专业律师主要是提升自身的业务能力和专业能力，保证事情能够完美交付。 

“我们用‘三分原则’以专业分工、合作共赢来建设律所的‘内部市场’。”田庭峰表示，律所不应只是一个平台，而应是一个品牌、组织，且拥有共同的愿景、价值观、文化理念。 

基于上述思考，2019年，申浩律所将愿景从“改变律师行业工作、生活、娱乐的方式”调整为“成为一家值得信赖并尊敬的律所”。其原因在于，律所的主要价值体现为“联接能力、联接价值”。律所存在的意义在于，帮助律师更好地提升专业能力，同时让专业律师的能力发挥更大的价值。 

同年，申浩律所再次搬家，重新回到上海市港汇恒隆广场1座36层的近2000平方米的地方。这次重回梦想的出发地，是申浩律所“实力撑得起梦想”的注脚。这一年，申浩律所荣获司法部“全国公共法律服务工作先进集体”称号。 

2020年，肩负着“一城两翼，东西联动”的发展规划，申浩本部暨申浩上海所申浩会客厅正式进驻上海中心大厦75层。

“驻各地市总代表制度”：打造同业、跨域、协同的创新路径

出于对风险控制和联接价值的考量，申浩律所从2009年开设第一家分所到2017年完成全国重点城市的规模化布局后，在2018年毅然决然地踩下了刹车键——停止分所建设，并逐步关闭发展无望、与设立目标相背离的分所。

 “我们以‘联接比拥有更重要’为理念，放弃追求大量开设分所成为‘超级入口’的目标，改为以成为长三角律所合作间的‘标准接口’为目标。”田庭峰在接受采访时表示，“律所规模化的核心价值在于全国内部市场，开分所不应成为唯一的选择。律师行业在存量经济状态下，律所规模扩张将使得利益冲突问题更加突出。律所、律师需要探索新的合作模式和业务拓展策略。”

 2021年8月，申浩律所启动了“云办公室”计划，以扩大内部市场的整体规模，提升在不同的区域提供优质服务的能力。多年来，申浩律所一直在践行“律师是律师最好的客户，律所是律所最好的伙伴”的发展理念，积极与全国各地的律师开展多元合作，通过异地合作打破律所的地域限制，拓宽服务边界。

 2025年，申浩律所提出了“驻各地市总代表制度”，这是申浩律所探索“不吃全鱼”的同业、跨域、协同的创新路径，以搭建全国业务网络。

 从制度设计来看，申浩律所的总代表有所在地业务的优先承办权，并作为“区域枢纽”，协调本地资源与申浩全国网络。申浩律所“驻各地市总代表制度”致力于通过制度优势，打造律所差异化竞争力，具体体现在以下四个方面。

 第一，品牌纵深。通过总代表而非分所扩张，规避管理风险，打破二三线城市“信任壁垒”。第二，敏捷响应。本地团队快速对接需求，一线城市律师提供专业支持。第三，生态构建。搭建“法律＋产业”平台，助力企业跨区域发展，实现资源双向赋能。第四，风险管控。合作模式减少利益冲突与税务风险，强化区域互利关系。

 田庭峰表示，“驻各地市总代表制度”重新定义了律所规模化路径——从“物理扩张”转向“网络化合作”，促进了对地方法律服务市场的深度渗透，为中小型律所区域化布局提供了可复制的“不吃全鱼”的同业、跨域、协同方案。

 申浩律所从一颗种子中孕育而来，经过20年的风吹雨打，逐渐长成一棵参天大树。在成长的过程中，他们坚持实行一体化管理，统一的发展理念、文化与价值观，恰恰是申浩律所最为宝贵的财富。

 最后，以田庭峰的一句话作为结束——“日复一日地重复，终有一天会让我们看到坚持的价值。时间从来不语，却会回答所有问题。”

本文载于《法律与生活》杂志2025年6月刊，有删改