案例成果

     上海申浩律师事务所（简称“申浩律所”）在主任田峰的带领下，从一家仅有十几名律师的小律所成长为拥有上千名律师的国内大型律所，分公司遍布北京、杭州、深圳、成都等国内主要城市。申浩律所依次经过了初创阶段、规模化阶段、品牌化阶段、整合阶段四个发展历程。作为创始人，田峰在律所发展的各个阶段均发挥了决定性作用：初创阶段，他为年轻律师们创建了一个拼搏奋斗的工作平台；规模化阶段，他引入了多元化的律师团队和专业人才，将“授薪制”变更为“提成制”，推动律所实现快速成长；品牌化阶段，他着力加大律所品牌形象建设投入，并举办专业交流和市场活动，迅速提升申浩律所在行业与高端客户中的知名度。 自2024年起，申浩律所进入整合阶段，致力于实现由“规模大所”向“专业强所”转变。在前两次组织变革过程中，田峰凭借个人领导能力和垂范效应推动整个团队日益发展壮大。然而，随着律师行业市场竞争日趋激烈，他意识到，尽管申浩律所已经拥有了多元化的律师团队和较高的品牌知名度，但很难发挥整体的协同效应，尤其是针对国内跨区域市场的开拓。田峰开始思考原先的领导风格是否依然有效？是否需要对自身的领导方式进行调整？

    UMU（北京优幕科技有限责任公司）成立2015年，是一家致力于提供智能化互动学习平台的SaaS企业。UMU通过“效果学习”理念以及 AI 技术提高学习的转化效果，直接指向企业绩效的提升。可以说，UMU 是一家生而全球化企业。UMU 从成立初期便建立了多语言版本的产品，并在多国组建了全球化团队，全球化的创业模式为 UMU 高速成长打下坚实基础，使其在国际市场迅速站稳脚跟，积累了大量优质客户。UMU 通过不断的技术创新和客户需求的敏锐洞察力，使其产品和服务能够满足不同市场的需求，从而在竞争激烈的市场中占据重要地位，成为了该领域中的全球领先企业。成功的全球化企业由于创始人的国际化背景及禀赋，通常从公司创立伊始，顶层设计上就具备全球化思维，同时也注重本地化运营和用户体验。作为一家生而全球化的企业，UMU 全球化的成功得益于创始人李东朔的全球化视野和他坚持长期主义的经营理念。

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     本案例以中华老字号企业上海制皂为研究对象，讲述在品牌发展过程中，面临的时代机遇与挑战，企业紧紧围绕“中国产品向中国品牌转变”的发展理念，通过“传承超越匠心焕新守正变革”12字方针，使得旗下的两个品牌蜂花檀香皂、上海药皂双双入选中华老字号名录。在产品传承与创新上，上海制皂坚守明星产品的核心配方，不断优化产品功能；在品牌建设上，上海制皂主动在销售渠道拓展、消费者群体沟通、营销方式创新等多方面做出积极的尝试与探索。从可持续发展角度来看，上海制皂已经成长为一个长青的老字号品牌。

     本案例的独特性主要体现在以下两个方面：其一，本案例的研究对象为老字号品牌，其发展过程中如何完成产品的守正与创新是老字号企业的热点话题之一。其二，案例描述上海制皂作为老一辈人喜欢的皂类品牌，采用何种品牌策略进入Z时代消费者的心智。

     面对全球供应链的挑战和疫情影响，T公司中国区总经理周正东正在思考如何优化跨文化团队的沟通与协作，以提升供应链效率，减少生产停滞，并确保订单按时交付。作为T公司全球唯一的制造中心，中国分公司不仅肩负着所有产品的生产和出货任务，还需要与北欧总部及日本、英国、美国等地的分公司频繁协调新产品开发、生产计划和销售策略。然而，跨文化差异和疫情引发全球供应链紧张，使得冲突和摩擦在销售和研发环节尤为突出。尤其在华东地区疫情管控严格的背景下，部分供应商无法及时开工，导致原材料供应延误，而海外订单却激增，迫使中国分公司采购部门不得不疲于应付材料短缺问题，以保证工厂顺利生产。同时，北欧总部对研发材料规格的高标准和制造能力的严格要求，加剧了供应链中的压力。周正东必须审慎决策，以确保T公司能够在严峻的市场和供应链环境中保持竞争力。

     本案例回顾了上海申通地铁集团有限公司（简称“申通地铁”）30年发展以来，利益相关者管理历经的变化。在第一阶段，申通地铁积极完成市政府的要求，满足乘客的出行诉求，对标行业组织的期望，赢得重要利益相关者的满意。在第二阶段，申通地铁从重建设变为重运营，从单一线路转变为网络化管理，满足利益相关者的升级诉求。在第三阶段，申通地铁提出“三个转型”，挖掘地铁网络对乘客、城市物质与精神的双重价值，通过建设运营超大规模网络、深入发展共治力量，主动服务利益相关者。进入超大规模网络阶段，申通地铁面对乘客提出的延时服务做出相关研究。延时服务对申通地铁的运营能力、成本控制能力提出挑战，要不要满足利益相关者高阶的需要呢？作为一个公共服务类企业，申通地铁如何满足利益相关者的诉求呢？

     本案例描述了永辉超市在超市一线员工激励模式方面不断探索的历程。永辉超市重视一线员工的工作积极性和留任意愿，在其发展壮大过程中，采取了诸如合伙人制度和赛马制度等一系列激励措施。学生通过案例可以快速理解组织行为学的相关理论，并培养分析问题和解决问题的能力。案例还探讨了永辉在高速扩张阶段原有激励措施面临挑战时，自身不断进行制度选代，以确保评价考核的有效性并提升门店运营的标准。学生可以进一步了解在组织发展不同阶段的文化匹配。

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      经济可持续发展已成为越来越重要的话题，本案例描述海亮集团积极响应政府号召，秉承“既讲企业效益，更求社会功德”的企业发展理念，承担企业社会责任。海亮教育采用“授人以鱼”教育帮扶、“授人以渔”教育服务，打造乡村教育事业振兴共同体；明康汇基于“联农”全产业链架起“共富桥”，从源头保障食品安全，多管齐下带领农业振兴，取得了累累硕果，打造乡村农业产业振兴共同体。海亮集团采用“教育+农业”双引擎模式，实现教育、农业产业有机融合，并提升主营业务的知名度、美誉度和创新活力。本案例将详细阐述以智能制造为基础产业的海亮集团，是如何构建“既讲企业效益，更求社会功德”特色发展模式并贯彻落实；未来，海亮集团的发展模式又将如何进一步创造价值。对中国民营企业践行社会责任提供借鉴意义。

  自然堂集团是我国化妆品行业的领军企业，经历了20多年的发展历史，旗下拥有自然堂、春夏等多个知名品牌，并且业务规模在不断发展壮大。2021年1月1日《化妆品监督管理条例》正式落实施行，美妆行业面临大洗牌。同时伴随着疫情和市场竞争白热化，美妆行业尤其是依赖线下渠道的美妆品牌承受了巨大的经营压力。而在此趋势下，自然堂集团以“一盘货”变革为抓手，大力推动从营销端到供应端的数字化转型，反向实现涅槃增长。其背后的数字化转型逻辑值得业界深入学习。

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     储能慧眼公司创建于 2020 年 7 月，储能慧眼早期是一家 专注于新能源汽车检测方案的高科技企业。随着全球对环保和可持续发展的重视，近年来，新能源汽车产业在全球范围内快速崛起。高效、精准的检测设备对于新能源汽车的性能优化至关重要，储能慧眼凭借其领先的技术和创新能力，在新能源汽车检测领域占据了领先的位置。但创始人在思考公司如何继续维持高速成长：“在 2022 年左右，储能慧眼的智能装备检测业务依然在增长。然而，新能源汽车热管理检测业务，全国总市场在 3-5 亿元，其中行业头部占据了约 1.5 亿元的份额，储能慧眼的市场份额则为 0.8-1 亿元左右，稳居行业第二。随着市场的逐渐饱和，未来 2-3 年内，增长趋势必然放缓，这是大势所趋，如何获得新的增长点？创始人将目光聚焦在储能电站领域。

     在原有业务基础上，储能慧眼发现储能领域，公司利用其在新能源汽车检测设备领域积累的技术和经验，开发出创新的储能热管理系统，有效解决了储能电站在安全性、能效和空间占用方面的行业挑战。这一战略不仅使储能慧眼能够把握储能市场的增长机遇，还增强了公司在新能源解决方案领域的市场竞争力，为公司的长期增长和行业领导地位奠定 了坚实的基础。

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      涞秋医疗科技有限责任公司选择利用新技术，开启了一 场智慧医疗创新之旅。生物医学工程背景出生的创始人苑之仪，怀揣着改变基层医疗的梦想，决心通过技术革新，打破 医疗资源分布不均的问题。在公司的早期阶段，苑之仪面对着诸多挑战，如技术选择，落地场景和市场推广等。尽管如此， 他并没有退缩，而是逐步调整了公司的市场策略。

      本案例将聚焦以下问题展开讨论：涞秋医疗如何避开传统医疗设备市场的激烈竞争，找到新的增长空间？如何进行市场细分、选择目标市场，并制定有效的市场定位策略？涞秋医疗如何将其创新技术与基层医疗的实际需求紧密结合， 实现技术落地和普及？

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