中集车辆出海：用”全球运营”发掘”本土智慧”

  

0 引言

     2024年3月，连续11年蝉联全球半挂车制造商榜首的中集车辆发布2023年财报，营业收入达到人民币250.9亿元毛利率提升至19.0%，同比增加5.7个百分点，扣除非经常性损益的净利润为人民币15.5亿元，同比增长70%，创历史新高。

     对于中集车辆这样业务覆盖全球四大主要市场40多个国家和地区的企业来说，2023年的国际政治、经济环境存在诸多不利因素：虽然全球供应链紧张和劳工短缺对北美半挂车行业的影响开始减弱，欧洲地缘政治冲突仍未受控，通货膨胀持续，经济发展陷入停滞状态半挂车行业面临需求放缓的压力。尽管如此，中集车辆在海外市场逆风上扬：在营业收入占比最大的北美市场（占比为43.3%，高于中国市场的34.4%），毛利率达到25.8%，半挂车业务（Vanguard National Trailer以下简称”Vanguard”）、北美冷藏车业务（CIMC Reefer Trailer，以下简称“CRT”）及集装箱骨架车业务（CIMC Intermodal Equipment，以下简称”CIE”）净利润分别同比增长54%、151%和140%；欧洲业务营业收入同比增长15.4%，毛利率为17.6%，同比提升5.5个百分点，比利时的LAG Trailers（以下简称“LAG”）营业收入同比上涨，毛利率保持稳定在欧洲罐式车市场名列前茅，英国的SDC Trailers（以下简称“SDC”）继续保持英国市场第一的位置，盈利创新高。

     中集车辆的成绩来之不易，自2002年成立以来，这家企业经历了国内市场的奋力打拼，北美市场的起死回生和欧洲市场的艰难转型，在完成“开天辟地”和“走出国门”两次创业后重新出发，开启第三次创业，成为众多出海中国企业中的佼佼者。

     中集车辆从蛇口一个四面漏风的维修车间起步，抓住政策开放的机遇，进入国内专用车行业，凭借并购快速扩大规模，先后收购整合了扬州通华、驻马店华骏车辆和山东中集等半挂车企业并通过借鉴学习并购企业的经验自建了深圳专用车、青岛冷运和中集江门等工厂，2年时间便坐上了国内行业第一的宝座。

     但中集车辆并没有满足于此。当时国内正处于公路物流的萌芽阶段，半挂车行业处于“野蛮生长”阶段：行业分散度高，有将近2000家小型专用车厂和改装车厂；缺乏行业标准，市场上的车型五花八门、千奇百怪；行业普遍不重视质量问题，车辆质量较差。时任中集车辆副总经理的李贵平认为，这样的行业格局能为公司提供的发展空间有限，相比之下，美国市场更为成熟，行业集中度高，产品标准化程度也高。因此，李贵平向中集集团提出了进军美国市场的设想。

     中集集团调研项目小组赴美考察，发现当时美国挂车行业正处在周期性底部，产能严重过剩，行业利润率非常低，倒闭和重组的企业不少，整个行业对生产技术和设备的投资非常低，导致研发能力偏弱。这应该是进入美国市场、更确切地说是在美国市场“淘宝”的一个较为理想的时机在产能过剩的背景下自建工厂显然不合适，并购是更好的选择，即在濒临破产的企业中找到估值偏低、较为优质的资产，而且，这是在较短时间内以较低成本进入新市场的方式。

1 Vanguard半挂车：起死回生

     2003年6月，经过一段时间的“沙里淘金”，中集车辆收购了当时破产拍卖、在美国挂车行业排名第八的HPA Monon。为了整合HPA Monon，中集集团通过其美国子公司CIMC USA出资设立了Vanguard。为了进行本土化管理，集团聘请了美国挂车行业排名第一的制造商的CEO担任Vanguard总裁并组建中高层团队，同时保留了很大一部分HPA Monon的员工。集团还设定了Vanguard的全散件组装（Complete Knocked Down，CKD）运营模式：充分发挥国内的成本优势，大部分零部件逐步转移到国内生产，尤其是HPA Monon原有的两个系列产品与中集车辆国内的产品重叠; Vanguard负责成品组装，这样，Vanguard将具有相当的成本竞争力。同时，为了打造技术方面的竞争力，集团Vanguard的核心生产线进行升级，引进了基于中集大规模生产的成熟工艺装备，同时投资购买了美国的一些先进设备。

     整合后的Vanguard迅速恢复和发展起来，2004 - 2006年的2年间，挂车产量增长了近2倍，接近之前的峰值，但公司仍处于亏损状态。2008年，美国次贷危机爆发，整个行业再次受到重挫，需求急剧萎缩。到2009年底，Vanguard已累计亏损1900万美元。李贵平临危受命，担任中集车辆董事总经理，他需要做出一个重要决策：是保留还是放弃Vanguard？李贵平决定不放弃，并制定了“中途岛计划”来帮助Vanguard扭亏。

     在当时市场低迷的大背景下，扭亏主要依靠降低成本，“中途岛计划”聚焦于从4个方面降本：首先是裁员50%，在职员工降薪10%~20%，同时设定绩效目标，达成目标可获得奖金;其次是提升生产效率，以组装一台挂车所需工时计，Vanguard原先的效率比行业平均水平低20%，目标是将生产效率提高到与行业水平相近；再次是通过压缩库存周转天数来降低公司过高的库存水平；最后也是最重要的，是通过降低采购成本来提高毛利率。

     Vanguard原先的运营基本由当地管理团队负责，虽然有利于发挥“本土智慧”和保持士气，但与中集车辆之间的协同效应非常有限。以采购为例，Vanguard的当地管理团队一直不愿意加入中集车辆的全球供应链，而它本身的采购量又十分有限，采购成本很难降下来。在与Vanguard核心供应商的谈判中，李贵平提出将中集车辆全球供应链的采购面向供应商后，对方很快同意将Vanguard的采购价格降低14%，这也使得Vanguard高管团队一改之前的态度，决定加入中集车辆的全球供应链。

     2010年12月，“中途岛计划”实施1年后，Vanguard各项经营指标初见成效，当年亏损大幅降低，员工们拿到了6个月的绩效奖金。2011年，Vanguard实现扭亏为盈，产量恢复到之前的高位，在美国挂车行业的排名也上升至第6位。之后的几年，Vanguard的利润逐年增长，到2015年，Vanguard的排名再上升一位，并在特伦顿投资开设了第二家工厂。

2 CRT冷藏车：CKD完美模式

     在美国试水挂车业务的同时，中集车辆也尝试开拓美国的冷藏车市场。冷藏车的核心技术是保温板的“发泡技术”，中集集团已充分掌握这一技术，其冷藏集装箱业务已做到全球第一。美国冷藏半挂车市场原先主要被4家企业所瓜分，它们分别是Wabash、GreatDane、Utility和韩国现代次贷危机爆发后，Wabash等企业遭受重创，中集车辆抓住这一时机，2009年在美国设立了CRT公司。如果说通过收购进入美国挂车市场兼有获得更先进技术的动因，那么将冷藏车业务打入美国则是为了获得北美的市场份额。

     CRT同样采用CKD运营模式，即在国内生产零部件，在美国完成组装CRT租赁了Vanguard的厂房和场地，两家兄弟企业共享一些公共资源和装配生产线。CRT在美国建立了一支本土化的销售和生产团队，中集车辆的子公司青岛中集冷车外派的中方管理人员负责日常营运管理工作，也负责现场装车技术指导，销售支持、采购供应链和财务管理都由青岛中集冷车做后台支持。这个核心技术来自中方、美方人员负责前线销售、中方人员负责售后支持和服务的CKD模式很快有所斩获，冷藏半挂车的销量逐年攀升。

     2011年，CRT冷藏车销量首次超过韩国现代，成为美国第四大冷藏半挂车生产商。随着市场份额的迅速扩大，与Vanguard共享的工厂产能明显不足。2013年，CRT在洛杉矶建立了第二家组装工厂，年总产能达到4000台，占据了美国6%左右的市场份额。

3 BSG半挂车：复制失败

     2007年6月，中集集团收购荷兰博格工业（Burg Industries）。博格工业是欧洲主要的道路运输车辆和专用静态储罐的领先供应商之一，拥有包括Burg、BurgErs、LAG等在内的知名品牌，并在荷兰、比利时、丹麦、芬兰和波兰设有分支机构。2011年3月，中集车辆对博格工业旗下运输车辆业务进行重组，在德国建立了Burg Silvergreen（以下简称BSG），生产高端半挂车。德国是欧洲腹地，同时也代表了产品和制造技术的最高水准，全球最好的半挂车制造商主要都是在德国生产。因此，对中集车辆来说，拿下德国也就意味着进入了欧洲这个必争之地。

     中集车辆希望把Vanguard的模式复制到BSG，但欧洲大陆与美国的种种不同使得Vanguard模式难以复制，BSG项目于2014年宣告失败。失败的最主要原因之一是无法采用CKD运营模式，国内的原材料和生产都难以达到欧洲标准的要求，只能在欧洲当地采购，而欧洲的零部件加工组装分散在各地，物流运输成本大幅上升，导致总成本非常高。市场方面，欧洲更为保守，BSG这样的新品牌为市场所接受需要时间，销售局面的打开颇有难度。技术方面，为了避开技术专利壁垒，BSG建立了30多人的研发团队，但当品牌未能建立而订单又少时，公司的收入难以支撑技术研发费用。2014年，中集车辆将德国工厂出售，但保留了博格工业的LAG罐车资产。

     BSG项目虽以失败告终，但对中集车辆的技术升级却起到了启示性作用。李贵平曾对媒体表示，中集车辆在国内获得的是一代或一代半的技术，在美国获得的是第二代技术，而在欧洲获得的是第三代技术。李贵平所说的第三代技术包括设计模块化、生产节拍化和柔性生产管理。通过BSG项目，中集车辆也意识到，从单一地点为整个欧洲大陆提供产品的模式不可行，为了覆盖整个欧洲市场，需要在欧洲设立多个“根据地”。

4 LAG罐车：反哺国内

     LAG是原博格工业的子公司，位于比利时，是欧洲的老牌家族式企业，主营业务包括高端铝合金和不锈钢罐车的生产，以其优质产品享誉欧洲市场。

     中集集团收购博格工业之初，有市场预测称，从2008年起的未来几年，国内、东南亚及澳洲的罐车市场需求将会有较大的增长。中集车辆旗下的扬州通华是国内罐车的领军企业，但其罐车生产线产能跟不上市场需求扩张的速度，生产技术和制造水平与欧洲标准存在差距，其产品还无法进入欧洲等高端市场。李贵平看到两者之间潜在的协同效应，开始推动双方的合作：将LAG低效率的制造业务转移到中国，提升产量；扬州通华得到欧洲的技术和工艺，实现高端市场的突破但事与愿违，LAG人员担心生产转移到中国后自身饭碗难保，且对扬州通华的产品质量能否达到欧洲标准没有信心；而扬州通华则因为生产欧洲标准产品的工艺复杂、工时长，且欧洲市场订单少、利润薄，不愿接手欧洲罐车业务宁可继续做国内市场双方合作一度陷入停滞状态。

     李贵平意识到，尽管两方同为中集车辆子公司，但不建立利益共享机制，很难达成充分共识。中集车辆协调两家公司，明确了交易规则，通过不断磨合，双方的合作逐渐步入正轨。2013 - 2015年，基于欧洲设计、中国制造的新型铝合金油罐车叩开了沙特市场的大门并一举拿下超过50%的市场份额，成为该地区最大的罐车品牌。

     在双方的合作中，LAG将欧洲标准的产品设计和制造工艺引入扬州通华，帮助其提升产品品质和能力，帮助其赢得沙特市场和利润；而扬州通华向LAG支付技术服务费，并利用本身制造方面的优势和10倍于LAG产能的生产规模，在跨洋制造方面助力LAG，使LAG成为中集车辆服务于西欧市场的核心企业。

5 SDC：欧洲市场拼图关键的一片

     2016年6月，中集车辆收购了英国最大的半挂车生产商Retlan集团。该集团位于北爱尔兰，拥有SDC和MDF两家子公司，占有英国约80%的市场份额。被收购前，Retlan大部分股份由唐纳利持有，其家庭成员也持有部分股份。Retlan资产优质且保持着连年盈利纪录公开资料显示，其子公司SDC 2015财年税前利润大涨近80%，集团2014财年税前利润更是接近翻番。

     如此优质的企业为什么会选择出售？原来，唐纳利年事已高，即将退休，而家族继承人无心接管企业。既然不得不出售，那么在盈利时期出售是不错的选择，可以获得更好的价格Retlan的业务与中集车辆高度吻合，且其在英国市场的优势地位刚好成为中集车辆布局北欧市场至关重要的一环。比利时的LAG，中集车辆2015年在波兰建立的CIMC Trailer Poland，加上SDC形成三角架构，辐射整个欧洲市场。

     收购后，Retlan的管理团队保持不变，继续负责公司的日常管理经营活动。SDC原先主要的生产基地在北爱尔兰，主要销售则在英格兰完成，收购后逐渐将生产产能转移至英格兰，提升了公司毛利2021年，SDC通过产线升级及推进产品模块化设计，进一步提高了英国市场占有率，其中，欧洲侧帘半挂车销量同比增长134%，推高了SDC的业绩增长和盈利能力。SDC还优化了制造流程和价值流，大大提高了生产效率。同时，中集车辆还推动了SDC公司治理的改善，SDC成功转型后，利润创收购后新高。

     从2014年起，中集车辆开始探索高端制造，打造“灯塔工厂”网络。所谓“灯塔工厂”，是指实现了模块化、数字化、智能化生产的高端制造工厂。如今，中集车辆已在境内外建成23家“灯塔工厂”，海外的“灯塔工厂”包括CRT北极熊制造工厂和冰川制造工厂，SDC英国的South Hampton先锋制造工厂和Mansfield制造工厂，LAG的荷兰Pijnacker先锋制造工厂等。

     2018年，为了应对逆全球化影响，中集车辆的经营理念从之前的全球运营，地方智慧转变为跨洋经营，“当地制造”。为了长久地植根于当地市场，中集车辆加大了在全球当地制造的投资力度，提高境外工厂的制造能力，深耕与孵化本地化品牌，增强公司在全球经济新常态下的发展韧性。

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     本案例由上海交通大学安泰经济与管理学院案例研究与开发中心张菱（兼职）撰写。在写作过程中参考了现有公开信息。该案例的目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。