师资和研究FACULTY

返回首页

唐宁玉:用包容性管理应对新生代员工潮

发布者:校友与公关办公室    发布时间:2017-06-12

 上世纪80年代,上海交通大学管理学院恢复建院,首任院长杨锡山教授积极推动组织行为学科的发展,和徐纪良教授、石金涛教授一起创立了人力资源管理研究所,并出版了我国第一本《西方组织行为学》。90年代,现任上海交通大学安泰经济与管理学院副院长、教授、博士生导师唐宁玉当时从华东师范大学心理专业毕业后就加入了人力资源管理研究所,并以心理学的新视角为研究带来新火花。

  23年来,她在安泰辛勤耕耘,曾入选上海市曙光优秀人才计划及上海高校优秀青年后备人才计划。曾获得国家人事部科研成果三等奖、上海市优秀青年教师、上海交通大学优秀教师、上海交通大学双语教学一等奖及多奖励计划。她在组织行为和人力资源管理方面具有多年的研究经验,先后主持完成了国家自然科学基金重点和面上项目,教育部人文社科基金、上海哲学社会科学研究基金等资助的多项科研项目。

  唐宁玉教授在国内外期刊上发表论文多篇, 出版组织行为和人力资源管理方面的专著和教材10多本。今年年初,她主持的国家自然科学基金重点项目《新生代员工和人力资源多样化管理:基于包容性的多层次研究》在结题验收时被评为优秀。

  以经济大事件划分员工代际

  本周,记者在上海交通大学安泰经济与管理学院见到了一袭优雅黑裙、修长干练的唐宁玉教授,她在专访中与我们分享了新生代员工有效管理的有趣话题。

  随着新生代员工逐步进入职场并成为中坚力量,传统的企业管理方式屡屡遭受挑战。前几年,“富士康13连跳”等事件让人们意识到,越来越多进入企业的年轻员工在面对生活和工作压力时会采用极端方式对待,而令企业和社会措手不及。要如何管理这些新生代员工?从学术的视角,这几年唐宁玉教授从包容性视角,围绕新生代员工的特点,对其价值观、对包容性管理、包容性领导等多个内容进行了深入研究。她希望结合中国情境凝练智慧,为企业提供管理建议,也为决策者提供有益参考。

  在通常的表述中,人们习惯以十年划分一个代际,例如70后、80后、90后等表述。但从学术范畴来看,唐宁玉认为同一代际的人是“年龄相近的群体,该群体成员在一个特定时间里经历过重要的历史事件,且这些事件潜移默化地影响着人们的各个方面”。“我们更倾向用社会历史大事件,尤其是经济事件来区分代际。随着1960前出生的老一代在工作场所中逐渐退休,1990年后生的新一代逐步进入职场,我们将具有重要意义的1978年(改革开放)和1990年(股票市场)作为界限进行划分”,唐宁玉教授课题组通过“核心代”、“边缘代”的定量分析方法,将中国工作场所中的代际划分为出生于1961-1977年的“改革前一代”、出生于1978-1989年的“改革一代”和出生于1990及以后的“后改革一代”。

  改革前一代经历了新中国成立后的社会建设发展及社会动荡时期;改革一代经历了改革开放政策和社会的巨大变化,在价值观上受到较大冲击;后改革一代经历了市场经济体制确立及信息技术的高速发展,社会环境的不同使得这几代人在成长过程中经历的需求匮乏和社会化过程大相径庭,也使得这几代人表现出不同价值观。

  善于把握不同代际员工优劣势

  唐教授表示,不同代际的员工各有其优劣势,“老一代员工更有鲜明的集体观念、集体目标,新生代员工则更追求自我目标,工作和家庭生活的平衡;老一代员工对个人成长性的关注度不高,而新生代员工非常关注个人成长,希望快速达到成果,想尝试新东西;老员工吃苦耐劳、勤奋朴素,新生代员工抗压能力较弱、责任意识较淡薄;但是同时老一代员工比较遵从按部就班的工作,服从于上级;新一代员工则更有创造力、更忠于职业而非上级。”唐教授举了一个有趣的例子:在会议场合,更早代际的员工对坐在领导身边会产生更多荣誉感,而新生代则是“更希望领导主动坐到自己身边”。

  在实际工作中新生代员工与老一代员工差异也容易被过度放大,对新生代员工的刻板成见将影响管理效果,因此有必要对具体差异进行深入研究。唐宁玉和她的课题组在全国进行了一项2000多员工样本的价值观调研。结果发现,在开放价值观等指标上不同代际有显著差异——这与大多数人的印象一致,后改革一代是开放度最高的;后改革一代比改革前一代更为开放、更关注自我加强、更注重工作价值观、更重传统文化中的“智”;后改革一代更呈现出价值观多元化的特点,他们在自我超越‘仁义礼信’等中国传统观念与其他两代较为相似;但在“保守观”方面,改革前一代和后改革一代虽没有显著差别但是这两代显著大于改革一代,这说明后改革一代出现了一个有趣的“回归到上一代”的现象。一方面,当一个社会发展到比较富裕的时候,人们会对传统更为拥抱和尊重,另一方面,改革前一代作为后改革一代的父母辈,无形中通过社会化过程传递了价值观。”所以,唐宁玉认为,工作场所中代际价值观既存在差异也存在相似之处,她建议管理者不应过度关注极端个体而应关注多数人群,并通过有效方式对他们进行管理和领导。

  企业传统管理方式面临挑战

  中国企业在时代发展潮流中变得丰富化、多样化,员工队伍也呈现多样化。“这种多样化是多层次的,不仅是年龄、性别等表面上的多样化,更有价值观等深层次的多样化,而从管理角度来说,员工雇佣方式、员工工作方式等也更逐步呈现出多样化。”唐宁玉教授解释,以前企业员工相对固定,雇佣方式、工作方式都相对固化,大多数人在同一个工作单位重复相似工作内容,几十年如一日直至退休。而现在,工作显得更加灵活多样,这包括工作方式发生改变,雇佣方式由单一到多元——比如从以前的朝九晚五到现在的线上远程工作、Uber等共享经济方式以及与多个组织签订灵活合同的自我雇佣等。随着员工队伍的变化,员工和组织之间的心理契约和承诺也在发生变化。早期较固定、长期,员工考虑在组织中长期发展,组织也更期望员工能为企业做出长期贡献;而现在员工更有灵活度,注重对组织多种贡献方式,而组织也从提供长期雇佣变为更关注对员工的灵活雇佣。“但值得注意的是,灵活性带来新空间和机会,但也给组织管理带来复杂性和不确定性。”

  那么,怎样的管理方式更适合当前中国情境下的企业人力资源现状?唐宁玉教授认为“包容性管理”有很大魅力。课题组通过对12家公司中的54个个体员工进行深度访谈,对中国背景下包容性、包容性管理等内涵进行了研究。“不同于国外相关包容性管理的研究结论,中国的包容性管理不仅有‘包’,更有‘容’。在中国企业文化中,领导者位高权重,其手下的工作者具有较强的敬畏心,害怕出现问题以及由此带来的惩罚。这逐渐使得他们不敢尝试新事物。但其实,中国文化对‘容’素有推崇,比如‘有容,德乃大’,‘能容小人,方成君子’。如果有容错机制,领导、组织对员工的小问题、小错误有容错之心,那么其带来的良性结果也是不言而喻的。”唐宁玉教授说。

  曾有招聘网站进行调查发现,“对员工的尊重”超越“完善的福利待遇”和“有竞争力的薪酬”成为90后选择企业雇主时最看重的内容。唐教授认为,这恰恰反映出新生代员工的特征,而针对这一群体,管理者更应用包容性管理来应对。

  注重自我同时关注社会发展

  唐宁玉教授说:“首先要对他们表示尊重。90后是身处高度开放社会中的一代,对自我也更为看重。这并不等同于自私,而是将自己看作主体,更加看重他人对自我的尊重。”她分享了一个案例——京东刘强东关心员工个人生活并提议为员工个人空间提供保障,他巡访宿迁员工宿舍工程时,对多人同住一间的设计极为不满,将其调整至最多2人一间宿舍,工作到达一定年限的员工则为单人间。“这一决策让很多员工都非常感动,带来的其实是一个良性的循环。”她还分享到,伟创力公司对大量外来基层员工提供的职前培训,帮助他们更好地适应城市生活和组织工作也很好地展现了领导层对员工的尊重与关心。

  “其次,加大员工的参与度。让员工参与到更多的重要决策中,会让他们体会到存在感和重要性。现在很多企业都有内部创业,例如全国游戏笔记本的第三名——海尔雷神游戏本就是海尔内部的微小创业团队做出来的。在创业过程中,团队成员高度积极参与,对所从事的事情也就更加认同。最后是向员工表达赞赏。唐宁玉团队的研究显示,领导积极正面的鼓励会影响到员工尤其是90后的心情和绩效的。作为自我超越价值观很强的一代,他们注重自我的同时也关注社会的发展。比如NIKE鼓励员工公益进社区,将组织价值观与社会公益联系在一起,传达企业价值观的同时也提升了员工的社会责任感。”

  最后,唐宁玉教授建议,在目前工作场所中,员工中的40%已经为80后,不同代际的并存,价值观差异会导致一定的冲突,这也需要大家相互了解、调整和适应。公司在挑选新员工时,挑选与组织、主管和同事匹配的员工,特别是深层次匹配的员工会减少摩擦并且对员工和组织都有促进作用。另外,如果选到的员工与上级价值观契合可以刺激员工有更高的责任担当,尤其是当领导包容性强的时候。她们的研究还显示,员工犯错后主动承认差错的积极性、领导的包容程度与员工的工作满意度成正相关。

  当然,实践是需要双方共同配合的。在工作场所中,包容性不仅仅是指包容性领导——领导或组织对员工有容错,还指员工的包容适应性——员工主动去适应组织环境。据悉,唐宁玉教授最近正在进行包容性领导的研究,将中国文化背景下独特的管理理念和现有西方理论结合,揭示更多中国文化的内涵。她们的研究将进一步研究中国文化背景下包容性领导的内涵,研究什么样的领导会更多展现出包容性,领导的同理心、员工与领导的互动模式等是否会影响到其包容性,而包容性领导又会对员工个体、团队产生什么样的影响。也许物极必反,领导“容”产生的影响可能不是直线而是曲线的,过度的容有时变成了纵容,也可能导致负面结果。

原文链接:http://xmwb.xinmin.cn/html/2017-06/10/content_18_1.htm